On dit parfois qu’il existe deux types de DirCom : les stratégiques et les opérationnels. Les premiers se projettent, définissent les objectifs, les priorités et managent les expertises. Les seconds essaient d’être partout, sont souvent seuls ou mal accompagnés, et n’ont aucune idée de leur plan à 5 ans car on ne leur donne aucune information qui pourrait leur permettre de le construire. Pas de jugement entre ces deux profils. Idéalement, le DirCom devrait pouvoir faire 80% de stratégie et 20% d’opérationnel. Dans les faits, on inverse souvent ces chiffres. Parfois par conviction, par volonté, par envie. Généralement parce qu’ils subissent la ou les pressions qui ne permettent pas les conditions pour l‘appliquer.
Le digital est devenu la chienlit de la com
Les stratégiques travaillent souvent dans des grands groupes ou des marques très structurées. Mécaniquement, de par l’organisation de ces sociétés, ils ont plus la possibilité de préparer et anticiper. De fait, le profil recherché est également plus tourné vers des personnes moins opérationnelles. C’est plus compliqué pour les “opérationnels”. Ils travaillent plutôt dans des petites structures à la hiéarchie resserrée et sont souvent des «cumulards». Ils n’ont que rarement le titre de «Directeur de la Communication», on préfère les appeler Responsable Communication dans le meilleur des cas, à moins de leurs rajouter quelques noms dans le pire comme Responsable Communication et Media digitaux ou encore Chargé de Communication et programme relationnel. Et pourtant, ce sont d’abord eux qui ont perdu l’essence de ce qu’est le rôle essentiel de la communication pour une marque, un produit, un réseau alors que leurs marques en ont le plus grand besoin. En laissant le digital devenir la chienlit de la com et en regardant le train à grande vitesse passer tout en ne bougeant pas de leur pré (gardé).
Comme à la grande époque du «CRM» (rappelez-vous), nombreuses sont les sociétés et directions générales qui se sont demandés si les responsables de la communication devaient «gérer» le digital (qui portait d’autres noms bien plus francisé) dans la société. Comme pour le relationnel, on reprochait parfois l’inexpérience aux premiers, l’incompétence aux seconds. On a hésité quelques années entre la Com et l’IT. C’est vrai, le digital, les sites, les bases de données, c’est quand même des serveurs, des tableaux de bord et de la sécurité. Alors on a coupé en deux. D’un côté les «bannières» et de l’autre «les serveurs». Comprenez le média et l’infrastructure. Les DirCom avaient déjà commencé à perdre une partie de leurs responsabilités.
Et puis le paysage “agences” a changé. Les gros ont mangé les petits, les groupes de communication ont avalé tout cru les fausses start-ups «digitales» ou en tout cas toutes celles qui fonctionnaient, facturaient et il a fallu transformer. Enfin amortir. On a vu d’abord «l’Internet» puis «le digital» (enfin le numérique pour les Superdupont) comme une manne financière. Personne ne comprenait vraiment ce qui s’y passait, mais tout le monde comprenait que ça (se) payait. Il était facile d’y montrer des chiffres de croissance très positifs et des analyses «en temps réel» pour impressionner le client. Comprenez «justifier les tarifs». En changeant d’un côté de la balance, il a fallu aux entreprises, de l’autre côté, se poser de nouvelles questions et s’adapter à leurs tours. Il était bien sûr impossible de mettre face à face des responsables IT et des directeurs de clientèle. Si les hommes viennent de Mars et les femmes de Vénus, personne ne saurait dire d’où viennent ces deux-là, mais tout le monde sait qu’ils ne viennent pas de la même planète et qu’ils ne parlent pas la même langue. Ceux qui ont vécu les configurateurs en ligne par exemple savent de quoi je parle. D’un côté, il fallait que ce soit beau et pratique, de l’autre il fallait que ce soit connecté à la base de données de l’usine dans un langage de programmation qui nécessitait encore des ordinateurs plus gros qu’un téléviseur cathodique noir et blanc. Donc, on oublie.
Le mot magique était «le contenu»
On a alors trouvé un nouveau concept qui nécessitait et imposait de nouvelles façon de fonctionner à tout ce beau monde. Le mot magique était : «le contenu». Ce contenu, seul l’agence pouvait le créer. Le “on”, c’était eux. Etrangement, on trouva le moyen de démontrer que le contenu «classique» et le contenu «en ligne» n’étaient que rarement compatibles. Il fallut donc rajouter aux honoraires une nouvelle ligne afin de pouvoir enfin s’exprimer correctement aux mêmes personnes sur les mass média, les outils relationnels et le Dieu Internet (et toute la descendance digne de la mythologie grecque que sont les Réseaux Sociaux»). Et la com a perdu encore un peu plus de cohérence. Les DirCom aussi.
Rappelons-nous que le premier DirCom, le stratégique, fut ravi de voir son équipe s’agrandir. D’abord de responsables «nouveaux médias», puis de responsables «Internet» avant de trouver le moyen de placer sous le responsable «Digital» une fourmilière pour contenir les contenus qu’ils soient pour les médias digitaux, les sites extra ou intra-net, les réseaux sociaux (je vous passe la problématique desktop vs mobile, je voudrais rester sous les 10 minutes). Le volume RH, c’est du pouvoir dans l’entreprise. Quant aux seconds (DirCom opérationnel), déjà débordés, ils tentèrent de trouver d’une part un stagiaire (les jeunes, ça utilise le web) et une micro-agence capable d’acheter, produire et mettre à jour les quelques pages Facebook ou autre Pinterest, qui a tellement de potentiel et ne coûte pas cher. Certains y ont laissé des plumes dans des gestions de crise, la majorité ont fait ce que leurs patrons leur demandaient le lundi matin, ce moment unique qui suit les week-ends créatifs de benchmark maison. Avec plus ou moins de succès.
La conclusion de cette histoire un peu longue et douloureuse, c’est une organisation qui, en 2017, s’est totalement éloignée de la logique structurelle de la communication. Car si on ne peut pas mettre en doute la nécessité d’élargir le champ des possibles et donc les champs des possibilités grâce à tous ces nouveaux supports et canaux, on en oublie que chacun cumulé ne sont que des éléments de plus de la stratégie de communication. Et je parle bien de communication. Ni de réclame, ni de pub. Tout comme le spot télé, le marketing direct, les médias digitaux ou numériques partagent les objectifs qui sont définis d’abord par la stratégie de Marque mais de fait par la stratégie de communication. Mettre en parallèle des stratégies complémentaires que sont la com, le relationnel et le digital sans jamais les faire se croiser découle du non-sens et de l’énergie gaspillée. Et c’est pour cela qu’il faut cesser de couper les moyens de communiquer à celui qui est responsable des objectifs, des moyens et des analyses de communication de la Marque : le DirCom.
En décidant de créer des postes «digitaux», l’entreprise a eu l’intelligence de dégager des responsabilités qu’aucun responsable de com n’aurait pu cumuler. Ni dans son planning, ni dans son spectre de compétences.
Mais pas plus qu’on attend de lui une expertise personnelle (que son équipe possède déjà sur des sujets comme la publicité, le programme de fidélisation ou l’événementiel), prétexter qu’il n’a pas la compétence pour maitriser ses outils extraordinaires que sont les outils numériques est une erreur capitale du bon fonctionnement de l’entreprise. En définissant les objectifs fondamentaux de la communication, le DirCom donne une ligne directrice à tous les responsables techniques et opérationnels qui vont alimenter la road-map et le bon fonctionnement des différents programmes pour atteindre lesdits objectifs. En ne rassemblant pas ses tâches sous la même bannière, on complexifie le fonctionnement, la structure et de fait l’efficacité des actions menés.
Le DirCom doit retrouver son rôle d’organisateur et d'impulseur
Il serait bon qu’en 2017, dans un époque où les habitudes des consommateurs continuent à se transformer et où le client n’est plus roi mais acteur sur-actif vis-à-vis des Marques, l’entreprise ne se contente pas de se coordonner. Mais qu’elle s’organise pour que l’efficience s’appuie sur les expertises plutôt que les responsabilités de pouvoir. Que le DirCom retrouve son rôle d’organisateur et d’impulseur et perde cette image d’acheteur médias ou de mad man incompréhensible et solitaire dans l’organisation de l’entreprise. Pour ça, rassemblons les compétences, structurons avec intelligence les pôles et coupons-court aux guerres de religion (la com vs le digital vs la promotion vs les ventes vs la distribution) ou d’égos (les créatifs vs les analystes vs les digitalizers). Pour construire, soutenir ou changer une Marque, aux DirCom de définir les objectifs à atteindre qu’il saura confier aux équipes capables de répondre avec conviction, expérience et intelligence. Lui jouera enfin son rôle de management pour gérer, combler et faire évoluer ses équipes pour qu’elles soient toujours à même de donner les meilleures réponses aux problématiques qu’il a identifiées.
Dircom, exposez-vous (non, je ne parle pas de Cannes ou des Grands Prix), soyez pédagogiques, démontrez, justifiez, expliquez et ne vous contentez pas d’un quotidien administratif et comptable ou de validations en tout genre. Sachez motiver dans tous les axes (horizontaux comme verticaux) et expliquez pourquoi il n’est pas logique de déstructurer la com en en donnant une définition adaptée à l’entreprise, à ses ambitions et ses moyens.
Et si besoin, faites-vous aider pour le faire. Nombreux sont les consultants capables de vous accompagner !
