Cette phrase terrible, presque enfantine, vous l’avez tous entendue, prononcée. Elle pique, reste annonciatrice de moments difficiles où il va falloir analyser, comprendre, expliquer, partager et surtout, modifier.
“Ça ne marche pas” : c’est ce qu’on vous dit pour un projet, une campagne, mais aussi en management, lorsque les erreurs s’accumulent, les silences sont trop nombreux et que le travail n’est pas ou mal fait.
Comment essayer d’anticiper ce couperet fatidique ? Quelques règles à suivre. Une sorte de mode d’emploi qui comme ceux d’Ikea, ne vous empêchera pas de vous tromper, mais vous donne de grandes lignes à essayer de suivre. En trois mots : anticiper, comprendre, modifier.

C’est le rôle du responsable de mettre autant d’énergie de la préparation et la production que dans les conclusions.

Anticiper, c’est une règle majeure de la communication. Anticiper, ce n’est pas sortir sa boule de cristal ou tenter l’empathie pour mieux préparer, mais c’est d’abord tirer un bilan du passé. Le présent est comme ça. Il vient de là-bas et pour mieux comprendre où il veut aller, autant aller visiter l’historique. Que ce soit pour un projet, votre prochaine action média ou pour soutenir et aider votre collaborateur (ou votre relation avec le directeur des ventes ou celui du digital), il est important de bien reprendre les bilans passés. Personnellement, j’aime bien rajouter aux nouveaux briefs les learnings précédents. Ils permettent de rappeler les acquis et les erreurs du passé, de confirmer les conclusions et de vérifier si cela a été utile et pratique. Ne rien retirer de ce qui s’est passé une semaine, trois mois ou un an avant est une erreur souvent lourde de conséquences. On met souvent le temps, la pression comme coupables idéaux de la répétition des erreurs ou de l’accumulation des échecs. C’est vrai, mais seulement en partie. C’est le rôle du responsable de mettre autant d’énergie de la préparation et la production que dans les conclusions. L’expertise n’est rien d’autre que cela. Une succession d’expériences dont on retient ce qu’il faudra appliquer la fois suivante. Imposez-vous et à vos collaborateurs de prendre le temps du “debrief”.

Sans analyse, le métier de communicant n’est rien.

Ce debrief, c’est le moment pour “comprendre”. Sans analyse, le métier de communicant n’est rien. Se contenter de répéter une routine mène trop souvent à l’échec à plus ou moins long terme. La remise en cause est toujours quelque chose de périlleux et de courageux. Elle n’est pas toujours nécessaire, mais elle doit toujours être envisagée. C’est parce qu’on a compris pourquoi ne pas l’appliquer qu’on ne l’applique pas. Pas parce qu’on ne “peut” pas (ressources, budget, personnalité). On ne doit jamais écarter une hypothèse ou un choix sous prétexte qu’il remettrait “trop” en cause ce qui existe. L’impossible est un index qui montre le chemin. Il n’est pas toujours nécessaire de l’atteindre mais il faut toujours l’intégrer. Pour cela, il est fondamental de bien comprendre ce qui s’est passé et ce qui se passe. Se contenter de chiffres, d’évaluation, d’études cumulés à des projections ne peut permettre à un DirCom de prendre la ou les bonnes décisions. A lui de prendre toutes ces informations, de les trier, de les classer et de les intégrer à la réalité qui est la sienne. Celle de son marché, de son entreprise, de son produit, de son département. Les réalités sont non seulement différentes pour chaque marché et entreprises, mais également à chaque individu en fonction de ses moyens, ses ressources, ses besoins (sans oublier les sacro-saints objectifs).

Ne tentez pas de “deviner” l’avenir. Faites-le.

Et à chacune de ses couches, il doit être capable de justifier et expliciter ses choix. Que ce soit dans son équipe, à ses co-décisionnaires, ses responsables bien sûr, mais également vers l’extérieur. Rien de pire qu’un brief qu’on impose aux agences sans explications, sans justification, sans partage d’informations. Tout cela ne doit servir qu’à une chose : comprendre et faire comprendre. On n’avance pas dans le tunnel de la décision sans la lumière de la compréhension. Enfin, de la même façon, ne tentez pas de “deviner” l’avenir. Faites-le. Vous avez un objectif à atteindre. Vous y adhérez, vous l’avez partagé, tenez compte de la translation de votre réalité et du délai d’échance de votre objectif. Peu de chance que le monde ait beaucoup changé dans un mois. Et pourtant. En vous nourrissant de l’innovation, du regard politique, économique et sociale des experts, de votre propre expérience, sans oublier les projections de vos conclusions, vous allez pouvoir prévoir un ligne directrice à plusieurs dimensions. Ne vous contentez pas de ce qu’on a prévu pour vous et ce qui vous entoure. Mettez-y un grain de sable. J’aimais désigner chez mes collaborateurs celui tiendrait ce rôle dans les réunions. Il devait être l’empêcheur de tourner en rond. Ses “et si” devait être insupportable, mais l’imprévisible est ainsi. Cela vous aidera à constituer votre “plan B” à cause d’une énième coupe budgétaire, un attentat, un accident industriel ou un coup de génie de la concurrence. Vos amis des RP seront en adoration devant ses éléments. Et vous sans doute un tout petit plus serein. Et n’oubliez pas que vous aurez forcément oublier quelque chose qui pourrait ne jamais se produire.

Et ensuite ? Vous avez déjà fait un chemin énorme. En partant du regard du passé, en prenant le temps d’analyser et comprendre ce qui s’est passé et la réalité du présent, en saupoudrant votre futur de quelques projections et affirmations imprévisibles, vous pourrez commencer la production. Mais là encore, rien n’est acquis ni définitif. Evidemment, certains éléments ne peuvent être changer. Pourtant, au trousseau du succès, la clé de la modification est incontournable. Identifiez ce qui peut être changé et ce qui ne peut l’être. Contre-balancez l’immobilisme des vieux médias, pardon, des médias classiques (télé, presse, affichage, MD) par de possibles actions digitales, événementielles, RP, etc. Ne mettez jamais tous vos oeufs dans le même panier (coucou Mamie). Grâce au travail effectué sur les deux phases précédentes, vous devez être capable de réagir vite, d’actionner les alternatives ou plus calmement, lancer les modifications possibles sur une cible, sur un visuel. En suivant et en analysant quotidiennement les actions menées, vous allez non seulement continuer à améliorer vos expertises, mais également être capables de vous adapter aux réactions, positives ou négatives, de vos canaux.

Dans les missions de conseils, la vision de la structure de l’entreprise est un des premiers éléments à acquérir

Il n’y a rien de miraculeux dans les décisions de DirCom. Ce ne sont que des schémas logiques fournis par l’intelligence que vous achetez en interne et en externe. Et si l’organisation est bien faite, vous allez pouvoir être efficace parce que rapide (vous êtes responsable donc de fait décisionnaire), et efficient (parce que ce qui est compris peut-être expliqué et justifié). Cela nécessite une hiérarchie claire et des rôles limpides dans leurs définitions et cela se prépare bien évidemment. Dans les missions de conseils, la vision de la structure de l’entreprise est un des premiers éléments à acquérir car souvent, les points d’amélioration sont sourcés à ce niveau avant tout autre action.

Et voilà. Facile à dire me direz-vous, pas facile à faire. Tout est dans le partage et l’explication. Exigez de pouvoir mettre en place une organisation qui vous permettra d’appliquer ces quelques règles, d’abord de bon sens. Le temps passé ne sera jamais perdu. Bien au contraire. Il va vous permettre d’être encore plus performants et d’identifier les leviers pour atteindre vos objectifs et bien sûr de comprendre pourquoi vous n’arrivez pas à les atteindre de la même façon qu’il est nécessaire d’expliquer ses succès (ce qu’on vous demandera rarement, ce qui est une erreur de management). N’hésitez pas là encore à vous faire accompagner pour la mise en place de ces éléments. Tout d’abord parce que votre quotidien continue sans attendre que vous soyez prêts et qu’il est chronophage. Ensuite parce que le regard et la parole extérieure ont parfois plus de poids auprès des directions. Un consultant est un allié, un support. En aucun cas un donneur de leçons déconnecté de votre réalité.

A bientôt.